什么是敏捷项目管理？

敏捷项目管理被定义为产品开发的短周期，根据客户不断变化的需求快速提供产品的增量更新。这种方法与瀑布式项目管理相反，瀑布式项目管理重视广泛的规划和前期生产。

敏捷方法包括多个阶段，包括快速迭代规划和开发周期，允许项目团队不断评估项目并从用户或利益相关者那里获得即时反馈，从而使团队在每个周期后从他们的经验中学习。在简化的规划要求、定义和解决方案设计阶段完成后，开始项目迭代或创建更详细的规划要求。这允许在客户视图发生变化时立即修改产品。敏捷项目管理需要一个专门的全职团队，包括客户或最终用户。

敏捷项目管理在方法上与传统项目管理不同;敏捷促进了自我管理的团队，项目经理更多地扮演领导者的角色，而不是经理的角色。敏捷项目经理的主要优先事项是从利益相关者那里收集所有信息并整合计划，向团队提供估算建议，做出决策，建立和维持团队文化，并确保团队坚持流程，客户关系，检查进度和计划，并传达团队进度。

为敏捷项目管理提供基础的关键要素是;可视化控制、位于同一地点的高绩效团队、测试驱动开发、自适应控制、协作开发、功能驱动开发、领导力和协作、从成本到收入重点的转变以及经验教训。视觉控制可帮助团队组织项目中的工作。发布时间计划和进度图允许团队以相同的方式查看项目，并清楚地看到项目所处的位置。位于高绩效团队的团队大大提高了协调和沟通的质量。项目经理需要让每个人都以协作的方式一起工作。敏捷团队制定测试计划，同时定义需求。如果需求不可测试，则它没有完全开发。自适应控制试图让团队中的每个人都适应不同的情况。项目经理充当领导者而不是任务经理，他们与团队建立工作关系并制定团队基本规则。敏捷团队成员必须能够不断适应以改进他们的方法，因为从以前的周期中吸取的经验教训将纳入下一次迭代。所有团队成员之间需要协作才能从团队中获得最佳结果，他们还需要记录反馈并在下一次迭代中实施学习。功能驱动开发大大降低了复杂性，并允许团队一次专注于一个功能。领导和协作而不是命令和控制促进了团队中的领导，而不是传统的管理。项目经理旨在消除和解决敏捷团队遇到的任何问题。业务分析师管理项目的业务收益，并持续将敏捷团队集中在业务需求上。从成本到收入重点的转变功能根据价值（例如增加收入到市场份额）进行优先级排序。经验教训计划在每个周期后完成，团队在这里举行经验教训会议，以确定可以在下一次迭代中进行改进的地方。团队适应成员如何协同工作以提高团队绩效。

敏捷项目管理的五个阶段

通过敏捷项目管理，重点是持续创新以交付项目需求。该产品还应具有适应性，以满足未来的客户需求。敏捷还努力使人员和流程具有适应性，以快速响应产品和业务变化。它更注重收入而不是成本，因此该项目支持业务增长和盈利能力。

Highsmith（2009）敏捷联盟的创始人之一发表了“敏捷项目管理：创建创新产品”，其中他确定了敏捷项目管理的五个阶段。Highsmith将敏捷项目管理的五个阶段定义为：

1. 设象Envision：如何确定产品愿景、项目目标和约束、项目社区以及团队如何协同工作。
2. 推测Speculate：制定基于功能和/或功能的发布计划，以实现愿景的各个方面
3. 探讨Explore：为了在短迭代中计划和交付项目运行测试的故事，不断寻求降低项目的风险和不确定性。
4. 适应Adapt：审查交付的结果、情况和团队的表现，并根据需要进行调整。
5. 关闭Adapt：结束项目，传递关键学习并庆祝。

1. 设想Envision

此阶段为项目团队创建了一个愿景，涵盖内容、人员和方式。如果没有愿景阶段，这意味着敏捷项目管理的其余属性都是白费力气。设想阶段是任何项目早期的关键成功因素。团队成员需要一个愿景来确定谁将参与其中，客户，成员，管理层，利益相关者，并设想如何作为一个团队一起工作。设想阶段的目的是清楚地确定要做什么以及如何完成工作。设想阶段有四个实践，产品愿景，项目目标和约束，项目社区和方法。产品愿景使团队成员能够充分了解他们的项目。团队应该有一个清晰的产品愿景，并且应该定期重新审视产品愿景。项目目标包括项目数据表，这是关键业务和质量目标、产品功能和项目管理信息的单页摘要。项目数据表包含客户、客户、项目负责人、产品经理、执行发起人和项目目标陈述。项目目标陈述包括可能影响项目的能力、质量目标和风险。项目社区包括为工作找到合适的人。在敏捷项目管理中，团队成员需要具有适当的技术能力，成为团队合作者并自律。产品愿景阶段的最后一步是团队将如何交付产品，在与项目中的开发人员和主要利益相关者团队合作之间。对于大型项目，通常需要召开会议来讨论产品愿景。在设想阶段之后，团队将进行审查，以确保他们完全理解愿景。

2. 推测Speculate

推测阶段包括收集产品的初始基于需求，并将工作负载定义为产品功能的积压工作。在推测阶段，团队设计他们的迭代。迭代是项目中计划的工作区阶段，每次迭代都有一个时间表和一个计划。敏捷计划是在每次迭代结束时都有一个产品。这将涉及打包要部署的故事、测试和文档。迭代用于专注于取决于要完成的项目类型的小块工作。在此阶段还进行估算项目成本并生成行政和财务信息。在推测阶段，计划必须能够适应变化，因为客户了解他们的需求发生变化，工作努力会有所不同，人们可以离开或加入团队。此阶段为团队建立目标和方向。在此阶段，团队应了解产品结构和发布计划。敏捷项目推测可帮助项目团队回答以下一些问题。

1. 确定产品及其功能在当前版本中将如何演变
2. 在项目展开时平衡预期与适应
3. 在项目早期关注最高价值的功能
4. 考虑业务目标、项目目标和客户期望
5. 向管理层提供必要的成本和进度信息
6. 跨团队协调相互关联的活动和功能
7. 考虑替代方案和适应性行动
8. 为分析项目期间发生的事件提供基线

3. 探索Explore

敏捷项目管理侧重于敏捷领导者的任务，即创建自组织、自律的团队来交付产品。迭代管理涵盖迭代周期中的规划和管理。主要的探索活动是迭代规划和监控、技术实践和项目社区。迭代规划和监视由三个主要活动组成：迭代规划、工作负载管理和监视迭代进度。管理此工作的主要责任在于迭代管理器。迭代管理器还可以促进会议，例如在每次迭代结束时举行的回顾会议，一些实践可以普遍应用于许多类型的产品 – 硬件和软件。这些通用技术实践是由保持高质量和低变更成本的愿望驱动的。四种最常见的技术实践是简单设计、持续集成、无情的自动化测试和重构。

4. 适应Adapt

在适应阶段，从客户、技术、人员和流程绩效以及项目状态的角度审查结果。该分析着眼于实际项目与计划项目。适应的结果被输入到重新规划工作中，以开始下一次迭代。在设想阶段之后，循环将被推测、探索和适应，每次迭代都会依次完善产品。控制和校正是适用于此阶段的常用术语。制定计划，监控结果并进行更正，暗示哪些计划是正确的以及实际结果。适应意味着修改或改变，而不是成功或失败。在敏捷项目管理中，响应变化比遵循计划更重要。

5. 关闭Close

项目部分由开始和结束的存在定义。关闭阶段的主要目的是学习并将该学习整合到下一次迭代的工作中，或将其传递给下一个项目团队。此阶段是项目的最后一步，经常被忽视。在项目结束之前，必须整理文档、支持材料发行说明和财务材料。在软件项目中，项目通常被存档以安全保存。在敏捷项目管理中，在关闭项目时，进行项目回顾很重要。这有助于团队了解其动态和团队内部学习活动。它还允许团队讨论项目中哪些方面做得好，以及在哪里遇到了障碍。