EBRP | 品牌管理体系-鲍曼的战略时钟

2023年6月9日
EBRP研究
品牌营销策划

在许多开放的市场中，大多数商品和服务都可以从任意数量的公司购买，客户有大量的选择。市场上的公司的工作是找到自己的竞争优势，并比下一家公司更好地满足客户需求。那么，鉴于市场中公司之间的高度竞争力，一家公司如何获得优于其他公司的竞争优势？当只有有限数量的独特产品和服务时，不同的组织如何以不同的价格销售基本相同的东西，并取得不同程度的成功？

这是几代商业专业人士被问到的经典问题。1980年，迈克尔·波特（Michael Porter）出版了他的开创性著作《竞争战略：分析行业和竞争对手的技术》，将竞争简化为三种经典战略：成本领先，产品差异化和市场细分（专注策略）。这三种通用策略代表了组织以更优惠的价格或比其他组织更有效地为客户提供他们想要的东西的三种方式。波特认为，公司要么在价格（成本）、感知价值（差异化）上竞争，要么通过关注非常具体的客户（市场细分）来竞争。

鲍曼的战略时钟是营销中使用的模型，用于分析公司与竞争对手的产品相比的竞争地位。它是由克里夫·鲍曼和大卫·福克纳开发的，是对波特三种通用策略的阐述。与波特的通用策略一样，鲍曼考虑了与成本优势或差异化优势相关的竞争优势。鲍曼的策略时钟代表了四个象限中的八种可能策略，由价格轴和感知附加值轴定义。由此产生的星形让人联想到钟面，因此该工具得名。

下图代表了鲍曼的八种不同策略，这些策略由不同的价格和价值水平确定。

位置1：低价/低价值（无装饰）——公司通常不会选择在这一类别中竞争。这是“便宜的地下室”垃圾箱，没有多少公司想处于这个位置。相反，这是一个他们发现自己被迫竞争的位置，因为他们的产品缺乏差异化的价值。在这里“成功”的唯一方法是通过具有成本效益的销售量，并不断吸引新客户。您不会赢得任何客户忠诚度竞赛，但只要您领先消费者一步，例如亚洲航空，您就可以维持自己。没有褶边商品是劣质的，但价格足够吸引人，足以说服消费者尝试一次。
立场2：低价 – 在这一类别中竞争的公司是低成本的领导者。这些公司将价格压低到最低水平，它们在非常低的利润率和非常高的交易量之间取得了平衡。如果低成本领导者有足够大的数量或强大的战略理由来维持他们的地位，他们就可以维持这种方法并成为市场上的强大力量。如果他们不这样做，他们可能会引发只会使消费者受益的价格战，因为价格在最短期限内是不可持续的。沃尔玛是低价竞争对手的一个关键例子，它说服供应商以极高的产量进入低价领域。
立场3：混合动力（价格适中/差异化适中）——混合动力车是有趣的公司。他们以低成本提供产品，但提供的产品比其他低成本竞争对手的产品具有更高的感知价值。数量在这里是一个问题，但这些公司建立了为合理商品提供公平价格的声誉。追求这一战略的公司很好的例子是折扣百货公司。质量和价值都很好，消费者放心价格合理。这种组合可以建立客户忠诚度。
立场4：差异化 – 差异化公司为客户提供高感知价值。为了能够负担得起，他们要么提高价格并通过更高的利润率维持自己，要么保持低价并寻求更大的市场份额。品牌对于差异化战略很重要，因为它使公司成为质量和价格点的代名词。耐克以高品质和优质价格而闻名;锐步也是一个强大的品牌，但它以较低的溢价提供高价值。
立场5：专注差异化——这些是你的设计师产品。高感知价值和高价格。消费者将仅根据感知价值购买此类别。产品不一定要有更真实的价值，但对价值的感知足以收取非常大的溢价。想想古驰、阿玛尼、劳斯莱斯。衣服要么遮住你，要么不遮住你，一辆车要么让你绕过街区，要么不带你。如果您认为拉起劳斯莱斯银影车的价值是经济型福特的 25 倍，那么您将支付溢价。高度针对性的市场和高利润率是这些公司的生存方式。
立场6：提高价格/标准产品 – 有时公司会赌博，只是简单地提高价格，而没有增加等式的价值方面。当价格上涨被接受时，他们享有更高的盈利能力。否则，他们的市场份额就会直线下降，直到他们对价格或价值进行调整。这种策略可能在短期内奏效，但这不是一个长期的主张，因为在竞争激烈的市场中很快就会发现不合理的价格溢价。
立场7：高价格/低价值 – 这是经典的垄断定价，在一个只有一家公司提供商品或服务的市场中。作为垄断者，您不必担心增加价值，因为如果客户需要您提供的产品，他们将支付您设定的价格。幸运的是，对于市场经济中的消费者来说，垄断不会持续很长时间，如果它们开始的话，公司被迫在更公平的竞争环境中竞争。
立场8：低价值/标准价格 – 任何追求这种策略的公司都将失去市场份额。如果你有一个低价值的产品，你出售它的唯一方式就是价格。你不能以新鲜的价格出售一天大的面包。把它记下来几美分，突然间你就有一个可行的产品了。这就是消费者行为的本质，无论你多么努力，你都不会绕过它。

鲍曼战略时钟的第6、7和8位在真正竞争激烈的市场中不是可行的竞争策略。每当价格大于感知价值时，你就会面临一场艰苦的战斗。总会有竞争对手以更低的价格提供更优质的产品，因此您必须正确调整您的价值和价格。

总而言之，鲍曼的战略时钟是一个非常有用的模型，可以帮助您了解公司如何在市场上竞争。通过查看价格和感知价值的不同组合，您可以开始选择一个对您和您的组织的能力有意义的竞争优势职位。这是研究如何在市场驱动的经济中建立和维持竞争地位的有力方法。通过了解鲍曼战略时钟的这八个基本战略位置，您可以分析和评估您当前的战略，并确定调整是否可以提高您的整体竞争地位。

简短案例研究：微软的业务战略

价格优势一直有效，并且与微软的最初目标一致，即使PC能够在每个桌面上运行Microsoft软件，使每个人都可以使用软件。正如 Microsoft 可访问性愿景所解释的那样，他们甚至希望使计算成为残疾人负担得起的体验（Microsoft.com）。这就解释了为什么微软希望为客户提供低价。微软在提供低价用户友好软件方面的成功，在很短的时间内就形成了一个庞大的依赖全球个人软件用户网络。最终，这个庞大的客户群为微软赢得了未来的前景和规模经济。为了满足微软在这个庞大的客户群中无法承受的各种其他技术需求，竞争对手必须依靠微软的核心技术来满足这些需求。这使得微软成为每个人的标准平台。另一方面，微软客户和他们的竞争对手都不得不反复使用基于微软的技术，没有其他接近的选择。庞大的全球依赖微软的客户群最终蓬勃发展，成为有利于微软的战略锁定。换句话说，这种平台化有助于微软为行业设定标准，同时向竞争对手发号施令。微软还为一组高级客户提供高级软件版本，价格较高。这可能有助于部门可持续性，但就总体战略而言，其战略意义较小。

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