EBRP | 波特三种通用竞争策略-创造和维持卓越绩效

1985年，迈克尔·波特（Michael Porter）在他的著作《竞争优势：创造和维持卓越绩效》（Competitive Advantage： Creating and Sustaining Superior Performance）中概述了一套适用于所有产品或服务的通用策略。在应对波特斯五种竞争力量的模型时，有三种潜在的成功通用战略方法（也称为波特通用竞争战略）可以超越行业中的其他公司：

1. 总体成本领先。
2. 差异化。
3. 专注。

有时，公司可以成功地追求多种方法作为其主要目标，尽管这几乎是不可能的，这将进一步讨论。有效实施这些通用战略中的任何一个通常需要全面承诺和支持组织安排，如果有一个以上的主要目标，这些承诺和支持性组织安排就会被稀释。通用策略是超越行业竞争对手的方法;在某些行业中，结构意味着所有公司都可以获得高回报，而在另一些行业中，为了获得绝对意义上的可接受回报，可能需要使用一种通用策略取得成功。

1. 总体成本领先优势策略

第一种策略，在1970年代越来越普遍，是经验曲线概念普及的原因，是通过一套针对这一基本目标的功能政策来实现行业的总体成本领先。成本领先要求积极建设高效规模设施，从经验中大力追求成本降低，严格成本和间接费用控制避免边际客户账户，并在研发、服务、销售队伍、广告等领域实现成本最小化。为了实现这些目标，管理层必须高度重视成本控制。相对于竞争对手的低成本成为贯穿整个战略的主题，尽管质量、服务和其他领域不容忽视。尽管存在强大的竞争力，但拥有低成本头寸可以使公司产生高于其行业平均水平的回报。它的成本地位使公司能够抵御竞争对手的竞争，因为其较低的成本意味着在竞争对手通过竞争竞争利润后，它仍然可以获得回报。低成本的地位可以保护公司免受强大买家的侵害，因为买家只能发挥权力将价格压低到下一个最有效的竞争对手的水平。低成本通过提供更大的灵活性来应对投入成本的增加，从而抵御强大的供应商。导致低成本地位的因素通常也会在规模经济或成本优势方面提供实质性的进入壁垒。最后，相对于行业中的竞争对手，低成本地位通常使公司相对于替代品处于有利地位。因此，低成本地位可以保护公司免受所有五种竞争力量的影响，因为讨价还价只能继续侵蚀利润，直到下一个最有效率的竞争对手被淘汰，而且效率较低的竞争对手在面对竞争压力时将首先受到影响。

实现较低的总体成本地位需要较高的相对市场份额或其他优势，例如有利的原材料获取。它很可能需要设计易于制造的产品，维护广泛的相关产品线以分散成本，并为所有主要客户群提供服务以增加产量。反过来，实施低成本战略可能需要对最先进的设备进行大量的前期资本投资、激进的定价和启动亏损，以建立市场份额。高市场份额反过来可能使采购中的经济体进一步降低成本。一旦实现，成本低。Position提供高利润，可以再投资新设备和现代化设施，以保持成本领先地位。这种再投资很可能是维持低成本地位的先决条件。

成本领先战略似乎是Briggs和Stratton在小马力汽油发动机方面取得成功的基石，该公司在全球占有50%的份额，以及林肯电气在电弧焊设备和用品方面的成功。其他以成功将成本领先战略应用于许多业务而闻名的公司包括艾默生电气、德州仪器、布莱克和德克尔以及杜邦。

成本领先战略有时会彻底改变一个行业，在这个行业中，竞争的历史基础并非如此，竞争对手在感知上或经济上都没有准备好采取必要的步骤来降低成本。1979年，Harnischfeger正在大胆尝试彻底改变崎岖地形起重机行业。从 15% 的市场份额开始，Harnischfeger 重新设计了其起重机，以便使用模块化组件、配置更改和减少材料含量来轻松制造和服务。然后，它建立了子装配区和传送带装配线，明显偏离了行业规范。它大量订购零件以节省成本。所有这些都使公司能够提供可接受的质量产品，并将价格降低15%。Harnischfeger的市场份额迅速增长到25%，并且还在继续增长。Harnischfeger液压设备事业部总经理Willis Fisher说：“我们并没有打算开发比其他任何人都好得多的机器，但我们确实想开发一种真正易于制造的机器，并且有意定价为低成本机器。 竞争对手抱怨Harnischfeger以较低的利润率“购买”了市场份额，该公司否认了这一指控。

2. 差异化策略

第二个通用策略是区分公司的产品或服务，创造全行业认为独特的东西。差异化的方法可以采取多种形式：设计或品牌形象（顶级毛巾和床单的Fieldcrest;汽车中的梅赛德斯），技术（叉车中的海斯特;立体声组件中的 Mac;科尔曼在露营设备），特点（詹奈尔在电动范围内）;客户服务（金属罐中的皇冠软木塞和密封件）、代理商网络（建筑设备中的卡特彼勒拖拉机）或其他维度， 理想情况下，公司会在几个维度上脱颖而出。例如，卡特彼勒拖拉机不仅以其代理商网络和出色的备件供应而闻名，还以其极其高质量的耐用产品而闻名，所有这些产品对于重型设备（停机时间非常昂贵）至关重要。应该强调的是，差异化战略不允许公司忽视成本，而是它们不是主要的战略目标。

差异化如果实现，是在一个行业中获得高于平均水平的回报的可行策略，因为它为应对五种竞争力量创造了一个可防御的地位，尽管方式与成本领先不同。差异化提供了对抗竞争，因为客户的品牌忠诚度和低价格。它还增加了利润，从而避免了对低成本头寸的需求。由此产生的客户忠诚度和竞争对手克服独特性的需求提供了进入壁垒。差异化为处理供应商力量带来了更高的利润，并且明显减轻了买方的力量，因为买方缺乏可比的替代品，因此对价格不那么敏感。最后，在实现客户忠诚度方面具有差异化的公司应该比竞争对手更好地定位于替代品。

实现差异化有时可能会妨碍获得高市场份额。它通常需要一种排他性的感觉，这与高市场份额不相容。然而，更常见的是，如果创建差异化所需的活动本质上是昂贵的，例如广泛的研究、产品设计、高质量材料或密集的客户支持，则实现差异化将意味着成本地位的权衡。虽然整个行业的客户都承认公司的优越性，但并非所有客户都愿意或能够支付所需的更高价格（尽管大多数是在土方设备等行业，尽管价格高昂，但卡特彼勒仍占据主导地位的市场份额）。在其他企业中，差异化可能与相对较低的成本和与竞争对手相当的价格不相容。

3. 专注策略

最终的通用策略侧重于特定的买方群体、产品线的细分市场或地理市场;与差异化一样。重点战略可以采取多种形式。尽管低成本和差异化战略旨在实现其全行业目标，但整个重点战略都是围绕很好地服务于特定目标而构建的，并且每个功能策略的制定都考虑到了这一点。该战略的前提是，公司因此能够比竞争更广泛的竞争对手更有效或高效地服务于其狭隘的战略目标。因此，公司要么实现差异化，要么更好地满足特定目标的需求，要么降低服务目标的成本，或两者兼而有之。尽管从整个市场的角度来看，焦点战略没有实现低成本或差异化，但它确实实现了相对于其狭窄的市场目标中的一个或两个位置。

实现专注的公司也可能获得高于其行业平均水平的回报。它的重点意味着公司要么具有低成本的战略目标，要么具有高度差异化，要么两者兼而有之。正如我们在成本领先和差异化的背景下所讨论的那样，这些职位提供了针对每种竞争力量的防御。重点也可用于选择最不容易受到替代品攻击的目标或竞争对手最薄弱的目标。

例如，伊利诺伊州工具厂专注于紧固件的专业市场，在那里它可以为特定的买家需求设计产品并创造转换成本。尽管许多买家对这些服务不感兴趣，但有些买家却不感兴趣。Fort Howard Paper专注于范围狭窄的工业级纸张，避免消费品容易受到广告战和新产品快速推出的影响。Porter Paint 专注于专业油漆工而不是自己动手的市场，通过免费油漆匹配服务、快速将少至一加仑所需的油漆运送到工作现场以及免费咖啡室来制定战略，旨在为工厂商店的专业油漆工提供家。美国第三大食品分销商马丁-布罗尔（Martin-Brower）就是一个在实现其特定目标方面实现低成本地位的重点战略的例子。Martin-Brower已将其客户名单减少到只有八家领先的快餐连锁店。其整个战略基于满足客户的特殊需求，仅库存其狭窄的产品线，针对其采购周期的订单接受程序，根据其位置定位仓库，以及密集控制和计算机化记录保存。尽管Martin-Brower不是服务于整个市场的低成本分销商，但它正在为其特定细分市场提供服务。Martin-Brower获得了快速增长和高于平均水平的盈利能力。

专注战略总是意味着对可实现的整体市场份额有一些限制。重点必然涉及盈利能力和销量之间的权衡。与差异化策略一样，它可能涉及也可能不涉及与总体成本位置的权衡。