EBRP | 品牌差异化战略与USP独特卖点的区别

差异化战略是一种战略，强调在某些维度上提供优于竞争对手提供的产品。可以在一个或多个不同维度上进行差异化——产品功能、质量、客户服务、保证、分销、交付、产品定制等。

迈克尔·波特断言，企业可以通过制定差异化战略从竞争对手中脱颖而出。通过差异化战略，企业开发与竞争对手不同的产品或服务功能，并吸引客户，包括功能、客户支持和产品质量。

“差异化为品牌忠诚度提供了与竞争竞争的隔离……由此产生的客户忠诚度和竞争对手克服独特性的需求创造了进入壁垒。差异化为处理供应商力量带来了很高的利润，并明显减轻了买方的力量，因为买方缺乏可比的替代品，因此对价格不太敏感。最后，在实现客户忠诚度方面具有差异化的公司应该比竞争对手更好地定位于替代品“（Porter，1985：14和Porter，1980：37）。

成功的差异化战略以买家重视的方式强调独特性。如果买家愿意为这些独特的功能付费，并且公司的成本得到控制，那么价格溢价将导致更高的盈利能力。差异化的关键成功因素是对买方需求的充分理解。差异化因素需要知道买家重视什么，提供特定的属性捆绑并相应地收费。通过有效地为不会将其他公司的产品视为该产品替代品的买家子群体提供服务，该公司可以有效地锁定该细分市场。

成功的差异化战略可以减少基于价格的竞争中的正面竞争。如果供应商提高价格，没有价格意识的忠诚客户更有可能接受差异化因素传递的更高价格。客户忠诚度也是新进入者的障碍，也是潜在替代产品必须克服的障碍。

要成为差异化因素，公司必须对其产品、市场和独特能力做出选择。

• 差异化的目标是实现非常高的差异化水平，并经常生产各种产品。差异化可以通过质量、创新和对客户的响应来实现。
• 差异化因素将其市场划分为许多利基市场，为许多市场利基提供产品。
• 对于微分器，每个函数的重要性取决于微分的来源。例如，如果它寻求基于创新的竞争优势，关键功能就是研发。这并不意味着制造不重要。相反，差异化者希望控制足够的成本，以便收取的价格不会高于客户愿意支付的价格。

差异化战略为企业提供了一些优势，正如波特五力模型所讨论的那样。

• 由于公司的品牌忠诚度，竞争对手对差异化因素的威胁较小。
• 强大的供应商很少成为问题，因为差异化者的战略并不像成本领导者的战略那样专注于降低成本。增加的成本通常会转嫁给客户。
• 强大的买家很少成为问题，因为只有公司才能提供差异化产品。
• 替代产品的威胁很低，因为找到另一种可以满足相同客户需求并破坏品牌忠诚度的产品的可能性很低。
• 潜在进入者对开发独特产品的高成本感到沮丧，以与享有强大品牌忠诚度的差异化者竞争。

然而，差异化战略并非没有风险：

• 如果差异化的基础很容易被模仿，它就不会带来可持续的优势。然后，行业内的竞争可能会转向基于价格的竞争。
• 广泛的差异化因素可能会被针对一个特定细分市场的专业公司所超越。
• 如果该战略基于持续的产品创新，那么公司就冒着利用风险领域的风险，只是为了让追随者利用收益。
• 如果公司忽略差异化的成本，收取的溢价可能不会带来更高的利润。

示例：苹果 — 差异化战略

苹果公司是一家设计和制造计算机硬件、软件和其他消费电子产品的美国公司。公司总部位于加利福尼亚州库比蒂诺，首席执行官兼联合创始人是史蒂夫乔布斯，该公司在 284 个不同国家拥有 10 个零售点。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·沃兹尼亚克和罗纳德·韦恩于 1 年 1976 月 <> 日成立，销售 Apple I 个人电脑套件。从那时起，它在消费电子领域建立了独特的声誉。该公司的产品和服务包括Macintosh（“Mac”）计算机，iPhone，iPad，iPod，Apple TV，Xserve，消费者和专业软件应用程序组合，Mac OS X和iOS操作系统，通过iTunes Store的第三方数字内容和应用程序，以及各种配件，服务和支持产品。该公司通过其零售店、在线商店、直销队伍和第三方蜂窝网络运营商、批发商、零售商和增值转售商在全球范围内销售其产品。

苹果的差异化方法增强了公司在市场上的竞争优势。它有利于苹果继续沿着一条不仅保持优质定位而且增强它的道路前进。它显然是在研发（R&D）层面这样做的。引入新的便携式制造工艺（一体式MacBook和MacBook Pro）和相对快节奏的操作系统发布周期显然是苹果不断发展的差异化定位的功能。即将推出的Mac OS X Snow Leopard（Mac OS X Leopard的继任者）和iPhone OS 3.0将继续挑战极限，为未来几年的持续创新奠定基础。苹果从不回避重新开始。它通过过渡到Mac OS X，过渡到英特尔处理器以及重新设计便携式Mac来做到这一点。每项增强都扩大了竞争对手为了与苹果竞争而必须缩小或复制的差异差距。

公司参与了几个竞争激烈的市场。虽然它被广泛认为是其竞争市场中的领先创新者，但这些市场竞争激烈，并受到激进定价的影响。为了保持竞争力，苹果认为有必要增加对研发、营销和广告的投资，以保持或扩大其在竞争市场中的地位。

深入挖掘战略，这种权衡保护了苹果的独特地位。竞争对手有两种主要的方式来模仿现任者。竞争对手可以（1）重新定位自己或（2）跨越，这种方法试图在保持其现有地位的同时匹配现任者的地位。通过以牺牲单位数量为代价来维持其价格溢价，苹果创造了一个竞争对手无法轻易跨越的模仿障碍。PC竞争对手无法在不疏远或淘汰现有客户的情况下，通过将自己转变为高端品牌来进入苹果的领域。如果竞争对手决定重新定位或跨越，它将不得不与苹果数十年的优质品牌资产竞争。因此，PC供应商有两个转型问题，即时间和成本。苹果的竞争对手将无法在一夜之间改变他们的品牌形象。任何此类努力都将在从产品设计到营销的许多方面花费大量时间。这就引出了第二个问题，成本。竞争对手进行的任何转型都将在持续的品牌重塑和广告活动中花费数千万美元甚至数亿美元。在当今的市场中，如此巨大的成本是不可行的。从取舍的角度来看，苹果系统地分析了不该做什么;试图以较低的价格竞争。

例如，苹果进入零售业旨在为希望购买苹果产品的客户提供比独立商店更好的销售点服务。通过帮助提高与苹果产品相关的整体差异化水平，该战略旨在加强苹果的竞争地位。

独特卖点仅仅是在品牌销售过程中提炼的差异，比差异化战略的范围小。