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EBRP | 品牌战略分析-价值链分析工具与方法

价值链分析 (Enterprise Value Chain Analysis),是一种战略性工具,用于了解组织内部创造客户价值的活动。它有助于识别具有竞争优势的领域和改进,以优化企业的整体绩效。

输入:

1. 内部资源:企业的财务、人力、物力等资源。
2. 能力:企业的核心竞争力,如技术、创新和管理能力。
3. 市场趋势:行业发展趋势、市场规模和增长速度等。
4. 客户需求:目标客户的需求、偏好和购买行为。
5. 竞争对手分析:竞争对手的优势、劣势、市场份额和战略等。

工具与技术:

1. SWOT分析:评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
2. 波特五力模型:分析行业竞争态势,包括供应商谈判能力、购买者谈判能力、新进入者威胁、替代品威胁和行业竞争对手。
3. 基准分析:通过与行业内其他企业的比较,找出差距和改进空间。
4. 作业成本法:分析各项活动的成本,以便了解成本结构和优化资源分配。

输出:

1. 识别关键的创造价值活动:找出对客户价值贡献最大的活动,如研发、生产、营销等。
2. 改进领域:发现企业在价值链中的薄弱环节,制定改进措施。
3. 制定战略建议:根据价值链分析结果,提出提高企业竞争优势的战略建议。

价值链分析在品牌管理的各个方面发挥着重要作用,例如:

1. 产品开发:识别产品开发过程中关键的创造价值活动有助于企业优化资源和提高效率。
2. 定价策略:了解成本结构和价值驱动因素有助于企业制定具有竞争力的定价策略,以实现最大利润。
3. 营销和推广:分析价值链有助于识别最有效的营销和推广活动,以触达目标客户并提高品牌知名度。
4. 分销策略:价值链分析可以帮助企业优化分销渠道,确保产品高效地运送到客户手中。
5. 客户服务:识别和改进客户服务中的创造价值活动可以提高客户满意度和品牌忠诚度。

价值链的概念由迈克尔·波特(Michael Porter)在1980年代的《竞争优势:创造和维持卓越绩效》(Porter,1985)一书中传播,作为分析公司内部环境和资源基础的工具。价值链分析是一种分析工具,描述了构成公司经济绩效和能力的所有活动,用于分析和检查为给定公司创造价值的活动。一个公司可以被设想为离散活动的聚合,竞争优势的产生是基于一个公司如何比其竞争对手更好地执行这些活动。这些活动的集群称为价值链。

波特说:“竞争优势不能通过从整体上看来理解。它源于公司在设计、生产、营销、交付和支持其产品方面执行的许多离散活动。这些活动中的每一个都有助于公司的相对成本地位,并为差异化奠定基础“(波特,1985:33)

价值链将每家公司的活动分为两大类:主要活动和次要活动或支持活动。下图代表公司的价值链:

价值链分析Porter_Value_Chain_analysis_mba.png

主要活动:

将原材料转化为客户享受的利益的活动顺序称为主要活动。这些活动直接涉及向客户实际创建、开发、制造、分销、销售和服务产品或服务。此序列涉及五项主要活动:入站物流、运营、出站物流、营销和销售与服务。这些活动协同工作,确定围绕产品或服务的关键运营任务。

  • 入站物流: 顾名思义,入站物流涉及处理从公司供应商处收到的原材料和库存。详细活动包括收货、存储、物料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和退回给供应商。
  • 运营:运营是将原材料、组件和其他投入转化为最终成品的活动和程序。细节活动包括机械加工、包装、组装、设备维护、测试、印刷、设施运营。
  • 出境物流:出境物流是指将成品转移给分销渠道成员。出境物流的重点是管理产品流向公司的直接客户(如批发商和零售商)的分销。与出库物流相关的活动和程序包括库存控制、仓储、订单处理、交货计划维护等。
  • 营销和销售:营销和销售包括广告,促销,产品组合定价,指定分销渠道成员,维护渠道关系等,以诱导和促进买家购买产品。
  • 服务:客户服务是一项核心增值活动,公司可以随着时间的推移寻求改进。它包括安装,维修,培训,零件供应和产品调整,以保持或提高产品售后的价值。

波特的价值链主要活动:摘要

主要活动 入库物流 – 接收投入(材料)
– 存储
– 库存控制
– 投入的内部分配
操作 – 将投入转化为最终产品
– 劳动力
的使用 – 制造技术
出站物流 – 成品分销 – 库存控制和库存

– 将最终产品分发给买家

营销与销售 – 广告
– 促销活动
– 说服人们购买
服务 – 售后支持

次要或支持活动:

价值链的其余活动用于支持主要活动。因此,它们被称为次要活动或支助活动。支持活动有助于公司改善公司整体协调,并在公司的主要增值活动中实现效率。支持活动位于关系图的前四行。这包括采购、技术开发、人力资源管理和公司层面的基础设施。

  • 采购:确保主要活动的投入(如原材料、用品和其他消耗品和资产)。
  • 技术开发:改进开展主要活动的方法(例如所需的专门知识、程序、技术投入)
  • 人力资源管理:将开展主要活动的员工被招聘、培训、激励和监督。
  • 公司基础设施:开展会计、财务、法律事务和监管合规等活动,为主要活动提供辅助支持。

波特的价值链次要活动:摘要

次要活动 采购 – 购买资源
– 购买投入品
技术开发 – 支持主要活动的技术和

操作

基础设施 – 领导结构/管理
– 规划/流程
– 财务 – 信息系统
人力资源管理 – 招聘
– 选拔
– 培训
– 奖励与激励 

波特还推导出了“利润”的概念,即总价值与执行价值活动的集体成本之间的差额。

初级和次要活动之间的联系

波特(1985)指出,价值分析不足以指导战略决策;不同活动之间的联系也至关重要。

波特说价值活动通过价值链中的联系联系在一起。联系是一种价值活动的方式与另一种价值活动的成本或绩效之间的关系。 (波特,1985:48)

下图说明了主要活动和辅助活动之间的关系,并将主要活动分为内部和外部环境。起点是购买投入品、原材料和组件。这些被交付到公司的内部环境中。入站物流等活动促进了所有输入在内部存储和分配的过程。反过来,运营部门负责开发一个输出,通过出站物流执行的各种活动将其交付给客户。其余的主要活动,销售,营销和服务包括许多活动,这些活动促进与客户的外部环境的互动(一方面说服他们购买产品,另一方面支持他们使用它)。支持活动与主要活动相互作用,目的是为组织和最终用户提供价值。

价值链Relationship-Between-Value-Chain-Activities-Mbaknol

道-精神物质-思想制度-生产力-生产关系-再次分配

价值链分析和战略规划

如前所述,竞争优势的产生取决于公司与竞争对手相比如何更好地执行价值链中涉及的活动。为此,将每项活动分解为太阳活动,以便与竞争对手进行比较,并尝试回答三个基本问题?

  1. 公司如何保持提供给客户的利益不变,保持成本不变?
  2. 公司如何增加提供给客户的收益,保持成本不变?
  3. 公司如何在降低成本的同时增加提供给客户的收益?

为了在回答这些问题的同时通过价值链分析创造竞争优势,波特提出了以下措施;

  • 以不同于竞争对手的方式重新配置价值链。
  • 比竞争对手更有效地执行活动。
  • 外包非核心活动:

在外包时,需要明智地判断以下几点;

  • 供应商可能存在不履约的风险,为了避免这种情况,可以采用保留替代供应商、锥形集成和零件外包的方法。
  • 可能存在不成比例的价值挪用风险
  • 供应商淘汰的风险很高。

价值链活动的内部整合具有以下好处;

  1. 提高质量
  2. 缩短新产品开发周期。
  3. 通过将公司与外部供应商和买家整合,可以降低库存持有成本,增强定制产品的能力,并更好地响应客户需求。

需要注意的一点是,在整个分析过程中,每一项措施都应在与供应商比较的基础上采取。

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