EBRP | 品牌管理体系-价值净框架/合作竞争框架

价值净框架（Value Net Framework,），也称为合作竞争框架，是由Adam Brandenburger和Gary Nalebuff于1996年开发的一种分析策略工具，结合了策略和博弈论，以描述和分析给定行业或市场中多个参与者的行为。价值净框架是波特五力框架的替代方案，通过研究互补者的作用，将五力框架扩展到更一般。

框架的基本思想是合作与竞争并存。在开展业务时，合作和竞争既必要又可取。需要合作来增加所有参与者的利益（关注市场增长），需要竞争来分配这些参与者之间的现有利益（关注市场份额）。

竞合

竞合是一个新词，代表商业关系中竞争与合作的矛盾心理。竞合，一部分是竞争，一部分是合作。它描述了这样一个事实，即在当今的商业环境中，大多数公司在充满活力的行业中比单独工作更能取得成功。具体来说，当公司合作时，他们可以创造一个比单独工作更大、更有价值的市场。然后，公司相互竞争，以确定谁获得该市场的最大份额。竞合允许现实世界的商业情况，即市场上可以有多个赢家。与战争不同，商业不是赢家通吃的主张。目标是最大限度地提高您的投资回报率 – 无论其他人或其他公司的表现如何。

“竞合认识到业务关系不止一个方面。因此，它偶尔听起来很矛盾。但这是使竞合成为如此强大的心态的部分原因。这是乐观的，而不是天真的。它鼓励大胆的行动，同时帮助您摆脱陷阱。它鼓励你对其他玩家采取仁慈的态度，同时保持你的坚强和逻辑。通过展示通往新机会的道路，竞合激发了创造力。通过专注于改变游戏规则，它使业务保持前瞻性。通过找到做大蛋糕的方法，它使业务更有利可图，个人更满意。通过挑战现状，竞合说事情可以做得不同 – 而且更好。

价值净值框架的组成部分

任何公司（或行业）都在具有四个主要群体的环境中运营，这些群体会影响任何业务的进程。这四组是：

1. 客户购买贵公司的产品和服务，以换取金钱。
2. 供应商为您的公司提供资源，以换取报酬。
3. 竞争对手提供（直接或间接）贵公司产品和服务的替代品。请注意，贵公司的竞争对手在客户方面（提供类似的产品和服务）和供应商方面（购买类似的资源）都在竞争。
4. 补充者提供的产品或服务，如果客户同时购买您的产品或服务，则可以从您的产品或服务中获得更多价值。同样，在供应商方面也有类似的动态在起作用。

价值网络框架是一个示意图，旨在代表游戏中的所有玩家以及他们之间的相互依赖关系。交互发生在两个维度上。沿着垂直维度是公司的客户和供应商。垂直维度（供应商-公司-客户）是创造价值（或经济剩余）的基本来源。沿着水平维度是公司与之互动但不进行交易的参与者。他们是它的竞争对手和补充者。竞争对手沿纵轴降低公司的附加值，而互补者沿纵轴增加您的附加值。Brandenburger和Nalebuff指出，“互补者只是竞争对手的镜像。当有互补者时，客户更看重您的产品，而当有补充者时，他们更看重您的产品。理解这种关系凸显了当前竞争实践中的一个缺陷——只关注如何淘汰竞争对手。相反，组织还应该尝试开发商品互补器，从长远来看，这将增加组织对客户的整体价值。

使用价值净值框架

价值净值框架描述了参与者的各种角色。同一玩家可以同时扮演多个角色。为企业设计价值净值是改变游戏规则的第一步。

根据博弈论，游戏有五个要素：玩家、附加值、规则、战术和范围。要改变商业游戏，你必须改变这五个要素中的一个或多个。

1. 玩家：显而易见的首要任务是分类谁是相关玩家以及他们扮演什么角色。在制定战略方面，公司应该考虑引入更多的参与者是否可以对其有利（增加供应商以降低成本，增加补充者以增加产品对消费者的价值）。在这种情况下要问的问题是：
   • 贵公司与客户和供应商、竞争对手和互补者的关系有哪些合作和竞争的机会？
   • 贵公司想改变球员阵容吗？特别是，贵公司希望将哪些新玩家带入游戏？
   • 如果您的公司成为游戏中的参与者，谁会受益？谁会输？
2. 附加值：从每个市场参与者的角度确定贵公司的附加值。试图提高你的附加值或降低其他玩家的附加值可以使自己成为一个更有价值的玩家。提高附加值的一些方法是根据客户的需求定制产品、建立品牌、更有效地利用资源等。另一方面，在供应商之间制造竞争，控制生产以导致产品短缺，在产品中使用商品零件等，是降低他人价值的一些可能方法。在这种情况下要问的问题是：
   • 贵公司的附加值是什么？
   • 如何提高公司的附加值？特别是，您能创造忠诚的客户和供应商吗？
   • 游戏中其他玩家的附加值是什么？
   • 限制它们的附加值符合您的利益吗？
3. 规则：每个行业和市场都有规则和规定。有些是成文的，由法律执行，有些是不成文但普遍接受的做法。这方面的一个例子可能是“最惠国”条款，客户坚持与供应商签订合同，以获得任何其他客户也可能获得的最优惠价格。在这种情况下要问的问题是：
   • 哪些规则对您的公司有帮助？哪些是伤害？
   • 贵公司希望制定哪些新规则？特别是，您想与公司的客户和供应商签订哪些合同？
   • 贵公司有权制定这些规则吗？别人有权力推翻他们吗？
4. 策略： 战术被定义为“玩家为塑造其他玩家的看法而采取的行动”。商业游戏是在不确定的舞台上进行的，每个玩家都对其他玩家的情况和策略有一个想法（感知），但最终对这些玩家的情况和策略的现实性是不确定的。在这种情况下要问的问题是：
   • 其他玩家如何看待游戏？这些感知如何影响游戏的玩法？
   • 您想保留哪些看法？您想改变哪些看法？
   • 您希望游戏是透明的还是不透明的？
5. 范围： 范围描述了游戏的边界。管理者应该不断评估扩大或缩小这些界限的可能性。通常，一个市场不是孤立的，而是与其他市场联系在一起的。最近的大量例子表明，软件、硬件、媒体、电子商务、广告和电信市场要么紧密相连，要么某些市场的参与者采取了深思熟虑的战略举措，主动地将它们联系起来。在这种情况下要问的问题是：
   • 哪些市场可能相互关联？
   • 您的公司如何通过将公司的产品和服务与该市场联系起来来创造附加值？
   • 这会如何影响其他玩家的看法和行为？