查尔斯·汉迪的组织文化模型

组织文化影响组织的行为，但由于它是无形的，因此很难定义和理解。组织文化引入了潜规则和隐性规则，并涉及行动、价值观和行为，它们结合起来有助于组织的整体理念和环境。它塑造了员工的行为和决策方式，并随着时间的推移而形成，这是组织经验和价值观以及组织对内部和外部环境的反应方式的结果。

组织文化的一个关键作用是将组织与其他组织区分开来，并为其成员提供认同感。文化不必是合乎逻辑的或一致的，事实上，它们很少而且在局外人看来可能是相当随意和混乱的。强大的文化是内部一致的，广泛共享的，并明确它的期望以及它希望人们如何表现。

Charles Handy（1996）推广了一个框架，该框架将组织文化的分类与组织结构形式的证据联系起来。Handy认为，有四种主要类型的组织文化可以通过组织的形式化和集中化程度来识别。他确定的四种文化类型是：

1. 角色文化
2. 任务文化
3. 权力文化
4. 个人文化

角色文化：这通常以具有高度正规化和高度集中化的组织为特征，例如官僚机构或大型稳定企业。有完善的正式规则和程序，以及明确定义的组织层次结构，这些层次结构被清楚地理解并严格执行。这种文化的优势在于，员工确切地了解对他们的期望，并且有明确定义的流程和程序可以遵循。这些组织的缺点是，它们在不断变化的环境中的适应性和敏捷性要低得多。对于特别大的组织来说，这可能不一定是一个非常重要的问题，但在某些情况下，非常大的组织由于无法适应而失败。

任务文化：这些组织的特点是高度集中，但正规化程度低。它们通常非常灵活且以结果为导向，并且通常在项目基础上工作。例子可能包括专业建筑公司或建筑师等服务公司。他们对竞争环境反应良好，但确实要求个人具有高度的协作性和沟通能力，并且能够主动工作。团队动力对于这种文化的整体成功可能非常重要，这也是为什么了解多元文化团队如何影响组织成果很重要的原因。对于那些喜欢工作日结构和规律的人来说，这不一定是一个理想的环境。

权力文化：这样的公司是一个高度正规化但往往缺乏集中化的组织，很可能有一个极具魅力的领导者，他直接与人沟通，并期望快速敏捷的响应。企业家通常与这种文化有关，能够在动荡环境中运营的小型敏捷企业也是如此。区分创业型企业和小型家族企业很重要，因为它们不一定是同一个，一些家族企业往往会变得非常内省，发现很难改变他们的工作方式。权力文化的好处是组织快速响应，但缺点是很难为一个可能有强烈意见的人工作，并且很可能很快改变主意，期望其他人跟上步伐。

个人文化：这是一种缺乏集中化形式化的文化，很可能以自我导向和地位驱动的工作环境为中心。在会计或保险等稳定和预测环境中的专业服务公司受益于这种整体文化。它的优点是个人在自我激励的基础上运作，因此需要有限的正式指导或结构，但相反，在这种文化中组织人们可能非常困难，因为他们习惯于自我指导，并且可能对规则和程序的微小变化做出糟糕的反应。

Handy的框架还与这些文化的视觉表示思想有关（从上图中可以看出，对希腊神话的松散分配），并有助于理解不同类型的组织文化如何在整体组织结构和层次结构中实际表现。Handy认识到，在小型组织中，文化很可能会继续由特定经理或领导者的个性和/或偏好驱动，但在大型组织中，文化将变得自我复制和自我强化。该框架的批评者认为，在现代更灵活的工作环境中更新它将受益，在这些环境中，既定的职业模式和组织结构的相关性较低。