EBRP | 品牌战略策划-业务级别或通用或竞争策略

业务级策略通常称为通用或竞争策略。业务层面的战略旨在创造公司相对于竞争对手的地位之间的差异。为了定位自己，公司必须决定与竞争对手相比，是打算以不同的方式开展活动还是执行不同的活动。迈克尔·波特将这些策略分为总体成本领先、差异化和重点。前两种策略在概念上更广，因为它们的竞争范围足够广泛，而第三种策略，即重点战略的竞争范围较窄。

体验曲线：成本通过经验曲线与积累的经验相关联。经验曲线背后的基本原则是，随着标准化项目生产总量的增加，其单位制造成本会系统地降低。BCG于1966年提出了经验曲线的概念，从那时起，它就被接受为一种重要现象。

体验曲线效应的原因;

提高劳动生产率
提高专业化程度
生产方法的创新
价值工程和微调
平衡生产线
方法和系统合理化

经验曲线关系为管理层考虑提供了一个很好的框架，用于预测有关经理自己及其竞争对手运营的未来成本、利润率和相应现金流的行业情景。

下面提到的竞争策略可以根据经验曲线制定;

以最具竞争力的价格销售产品。
通过以市场可以承受的最高价格出售来最大化利润。
最初以更高的价格出售，但后来价格暴跌以阻止竞争。

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1. 低成本策略

在这个竞争激烈的环境中运营的公司总是在走向成功。为了在这种竞争环境中努力，公司应该比竞争对手更具优势。为了发展竞争优势，企业应以最低的成本生产高质量的产品等。这意味着公司应该以低成本提供高质量，以便客户从他/她购买的产品中获得最大价值。其中一种竞争策略是总体成本领先，其目的是在保持质量的同时，以相对于竞争对手的低成本生产和交付产品或服务。

根据波特的说法，以下是成本领先的先决条件——

积极建设高效规模化设施
从经验中大力追求降低成本
严格的成本和开销控制
避免边际客户账户
成本最小化

为了始终保持成本领先地位，公司必须明确其通过价值链的不同要素实现的成就。

虽然低成本可能是全球公司享有的最重要的竞争优势之一，但它确实有其自身的缺点。有些是

竞争公司发起
来自其他国家的竞争性公司的威胁
由于需要高资本投资的快速技术变革，公司失去了成本领先地位
竞争对手威胁要占领成本更低的细分市场
基于成本以外的竞争。

2. 差异化战略

每个客户本身都是独一无二的，他/她在品味、偏好、态度等方面的偏好也是如此。公司的这些需求由公司通过生产差异化产品来满足。在我们的日常生活中，我们看到许多差异化产品的例子。大多数快速消费品，如饼干、肥皂、牙膏、油等都属于差异化产品类别。为了满足客户的多样化需求，企业必须采取差异化战略。为了使这一战略取得成功，公司有必要进行广泛的研究，以研究客户的不同需求。如果一家公司能够在对买家有价值的东西上独特定位，它就能够与竞争对手区分开来。差异化可以带来差异化优势，使公司在市场上获得溢价，这超过了提供差异化的成本。差异化的程度取决于公司的整体战略。以前，公司狭隘地看待差异化，但在目前的情况下，它已成为公司战略的重要组成部分之一。Reliance Infocomm在CDMA电话中为客户提供各种产品，如不同的设施。这就是差异化。

有许多因素导致差异化。其中一些是;

与竞争对手竞争
通过构建独特的产品为新人创造进入壁垒
减少替代品带来的威胁
发展差异化优势

不同的差异化领域;

采购 — 采购的组件和材料的质量
设计——美学吸引力
制造 — 缺陷最小化
交付 — 履行客户订单的速度，满足承诺交付项目的可靠性
人力资源管理 — 改进培训和激励，提高客户服务能力
技术管理 — 允许响应特定客户的需求
财务管理 — 提高公司的稳定性
营销 — 通过广告建立产品和公司声誉
客户服务 — 向客户提供售前信息

差异化的来源 — 不仅提供不同产品的低价创造了差异化，相反，公司可以通过提供对该产品的客户有价值的独特东西来与竞争对手区分开来。差异化发生在公司执行的特定活动以及它们如何影响买方。

一些分化的例子;

随时随地满足客户需求的能力
为客户简化维护
买方可以购买的单点
产品之间的卓越兼容性
唯一性

差异化的因素/驱动因素;

政策选择 — 每个公司都决定自己的政策，涉及要执行的活动和要忽略的活动。政策选择基本上与向客户提供的服务类型、信贷政策、采用特定活动的程度、活动内容、员工所需的技能和经验等有关。
链接 — 产品的独特性在很大程度上取决于价值链中与供应商和分销渠道的联系。如果公司与供应商有良好的联系并拥有健全的分销渠道，那么公司就很容易生产和向最终用户供应产品
时机 — 公司可以通过在正确的时间兑现机会来实现独特性。如果时机完美，则可以采用成功的差异化策略。
位置 — 这是公司具有独特性的重要因素之一。例如，一家银行可能拥有客户可以访问的分行，那么该银行将获得优于其他银行的优势。
相互关系 — 通过分享某些活动，可以为客户提供更好的服务，例如销售人员与公司的姐妹关注点。
学习 — 为了越来越好，持续改进是必要的，这需要不断学习
整合 — 如果公司的整合水平很高，则可以称为独特。整合层面是指价值活动的协调层面
规模 — 规模越大，唯一性就越大。如果生产少量的产品，那么产品的独特性将在较长时间内丧失。一个很好的例子是送货上门服务。导致差异化的规模类型因公司的活动而异
制度因素 — 这个因素有时会在使公司独一无二方面发挥作用，例如管理层与员工的关系

差异化受价值链中价值活动的支配，而这些活动又受某些驱动因素的支配，这些因素使形式具有独特的差异化成本。

差异化通常涉及成本。差异化增加了成本，因为它涉及满足客户需求的附加功能。通常在以下情况下会产生费用：

培训支出增加
增加广告支出以推广产品
雇用高技能销售人员的成本
使用更昂贵的材料来提高产品质量等

差异化的优势;

公司的溢价
销售单位数量增加
提高客户的品牌忠诚度
保持竞争优势

分化的缺点;

产品的独特性不被买家重视
过度分化
差异化造成的损失

3. 聚焦策略

第三个业务层面的战略是专注。重点与其他业务战略不同，因为它是基于细分市场的，竞争范围很窄。该策略涉及在行业中选择一个细分市场或细分市场组，并比其他市场竞争对手更好地满足该首选细分市场（或利基市场）的需求。这也被称为利基策略。

在重点战略中，可以通过优化目标细分市场的战略来实现竞争优势。

焦点策略有两种变体。他们是;

成本焦点 – 成本焦点是公司在目标细分市场寻求成本优势的地方。这基本上是一种利基低成本策略，在聚焦器的目标细分市场中实现成本优势。根据波特的说法，成本焦点利用了某些细分市场的行为差异。在这方面，焦点专注于狭窄的买家群体，并在较低成本的基础上超越竞争对手。
差异化重点 – 差异化焦点是公司在目标细分市场中寻求差异化的地方。在这方面，该公司为利基买家提供了与竞争对手不同的东西。公司在其目标细分市场中寻求差异化。差异化重点利用特定细分市场中买家的特定需求。例如。MayBach豪华车，目标是客户能够支付高达5.4亿卢比的细分市场。

以下是焦点策略有效的情况;