EBRP | 不确定性的四个层次——不确定性下的战略规划

即使是最不确定的商业环境也包含大量战略相关信息。首先，通常可以识别明确的趋势，例如市场人口统计数据，这有助于确定对未来产品或服务的潜在需求。其次，通常有许多目前未知但实际上是可知的因素 – 如果进行了正确的分析，则可以知道这些因素。在完成最佳分析后仍然存在的不确定性就是我们所说的残余不确定性。

Hugh G. Courtney，Jane Kirkland和S. Patrick Viguerie在他们的文章中 不确定性下的战略 开发了一个有用的框架来处理战略制定中的各种不确定性。

四个不确定级别

作者提出了四个层次的不确定性：1）可预测的未来，2）替代未来3）一系列未来4）真正的模糊性。

第1级：足够清晰/可预测的未来

这将适用于可以对影响公司市场和业务的关键变量做出足够精确预测的情况（例如，在相当稳定的消费品部门的市场人口统计数据）。在这种情况下，高管可以应用标准战略工具包（市场细分、竞争对手的成本和能力、价值链分析、波特五力模型等）来定义最佳行动方案。

第 2 级：另类期货

有时，公司面临着离散的情况，例如监管变化、竞争对手的重大行动等。很难预测哪种结果会实际发生，尽管可以将概率分配给各种替代方案。这里的建议是制定战略情景，并应用决策分析框架或“实物期权”方法。重要的是确定触发点，密切监控市场和竞争对手，以便在消除其中一些不确定性后迅速做出反应。

第三级：期货范围

与第二级（结果是非此即彼）不同，在第三级中，少量变量定义了广泛的结果范围，但实际结果可能介于两者之间。一个例子是，一家公司进入新兴市场，那里的消费者渗透率可能非常低或非常高，或者介于两者之间。与第二级类似，此处建议高管开发一些方案。重要的是要仔细定义这些，确保它们不重叠，并涵盖相当广泛的结果。

第 4 级：真正的不确定性/模糊性

这种类型的不确定性实际上非常罕见。它可能发生在技术采用、平台普及、竞争格局和收入模式都悬而未决的全新技术的情况下。在这种情况下，基于对类似市场和模式的研究，战略将是高度定性的。

战略态势和行动

组织在面对不确定性时可以采取三种战略姿态。基本上，态势表示有关当前和未来环境状态的战略意图。

1. 塑造未来或在建立行业运作方式方面发挥领导作用。它有助于组织走向产品或服务的新结构，这些产品或服务到目前为止一直不为市场（环境）所知。这可以通过动摇相对稳定的组织水平来实现，或者通过在更高的不确定性水平上控制环境来实现。
2. 适应未来，灵活地识别和捕捉行业机遇。它从当前的环境结构和竞争开始，并试图对当前环境提供的机会做出反应。
3. 保留游戏权，即进行足够的投资以维持生计，避免过早的承诺。它包括使组织处于更好位置的小额投资。换句话说，该组织正在争取时间并等待一个不确定性较小的环境，以便制定其战略。

采取姿态并不是一个完整的策略。姿态可以解释战略意图，但并不能告诉我们为实现战略意图而应该开展的活动。有三种类型的举措对于处于不确定性水平的战略实施很重要：

1. 需要组织做出重大承诺的大赌注或行动，在有利情况下产生正回报，在其他情况下产生负面影响。大赌注是呈现资本投资或采购的活动。它们主要用于“塑造未来”的姿势。
2. 期权，在任何情况下都具有合理价格标签的行为，同时在某些情况下会产生可观的回报。期权是在最好的情况下确保大量收入的活动，并在最坏的情况下将损失最小化。这类活动通常用在“保留游戏权”的姿势上。
3. 无悔的举动或战略决策，无论最终情况如何（未来会发生什么），都会产生积极的回报。