EBRP | 品牌国际化战略的竞争优势

一是竞争格局正在发生深刻变化。竞争力正在迅速从国家层面转向国际范围——实际上是全球范围。显然，即使政府采购，在国家一级仍可防御的工业部门较少，例如消费电子、电信、运输技术和电力工程;越来越多的行业正在体验到从设计到销售的增值收益。在某些部门，它可以为许多市场设计产品，从而比纯粹的国家形式更早地降低生产成本（全球外观设计可以满足80%的客户需求，20%用于当地改编）。

其次，竞争优势作为战略的基础，必须建立在某种明确的可持续产品或市场因素之上，由公司控制，优于其他公司可以提供或交付的产品或市场因素。这可能与以下一项或多项相关：

• 采购和供应，
• 研究与开发，
• 创新
• 设计
• 生产技术，
• 推广的质量和强度，
• 产品/品牌表现，
• 交付和技术支持服务，
• 财务术语。

当然，竞争优势也可以基于市场地位：在特定行业或产品/市场运营的某些特定领域的实力。在过去的十年中，人力资源管理思维的方向发生了变化：与以前完全关注客户相比，现在更多地关注竞争对手和竞争战略。竞争地位的建立和对竞争性攻击的反应现在在规划和计划中占据了突出的位置，而十年前，它们通常会因对客户的关注而黯然失色。

这种变化背后的现实很简单：过度关注客户会导致失去竞争优势，从而获得和留住客户。因此，战略同样是获得并保持竞争优势，从而确保可持续和有利可图的市场地位。与此同时，管理层必须准备好采取国家行动，以防止其他公司侵蚀这一地位;事实上，阻碍竞争对手仍然可以带来更大的相对收益，即使公司自身的业绩可能在短期内受到影响。在一个竞争对手本来可以获得高额利润的市场中降低价格可以使他的资金免受其他方面的攻击。允许竞争对手从安全基地发动攻击的危险强调了某种程度的国际定位的重要性。