EBRP | 品牌战略策划 – 波特五力模型

波特的五力框架早在1979年由哈佛大学的迈克尔·E·波特（Michael E. Porter）在他的第一本书“竞争战略”中介绍。它成为国际畅销书，并被许多人认为是企业战略的权威著作。这本书本身已经以十九种语言出版，重印了近六十次，改变了商业领袖的思维方式，仍然是全球战略管理者的首选指南。它已成为分析行业结构和战略过程的重要工具。该工具为评估公司或商业组织在行业中的地位和竞争力提供了一个简单的视角。波特指出了五种力量，其中上升和低迷将影响公司或商业组织的盈利能力和生存。

波特五力框架的发展是基于一个行业的吸引力的理念。至于吸引力本身，是由行业内的盈利能力决定的。利润越高意味着行业更具吸引力，盈利能力低意味着行业吸引力低。模型中的思维方式是与其他玩家取得更好的竞争地位。竞争优势是通过加强自己在这五股力量中的地位而发展起来的。五力框架基于微观经济学。它考虑了供求，替代品和补充产品，以及生产量与生产成本之间的关系;还有垄断、寡头垄断或完全竞争等市场结构。

力量1：新进入者的威胁

新竞争对手进入市场并压低当前参与者价格的机会。进入的威胁取决于波特斯描述的六大障碍力量：规模经济，产品差异化，资本要求，独立于规模的成本劣势，分销渠道的准入和政府政策。新人的决定也很大程度上受到他们对现有球员的期望的影响。如果以前以与新进入者积极竞争而闻名的现有企业，或者拥有如此大量的资源进行反击（例如多余的现金、未使用的借款能力、可用的生产能力或对分销渠道和客户的影响力），新进入者可能会重新考虑进入市场。如果他们知道现有企业似乎可能会降价，也会发生这种情况。当行业增长如此缓慢时，新进入者也更加担心，以至于新来者只有在从现有企业那里获得产量才能获得销量。

力量2：供应商的议价能力

波特在模型中提到的另一个力量是供应商推高价格的力量是企业投入。术语“供应商”包括提供产品所需的所有输入源。当一个集团供应商由少数公司主导并且比它所销售的行业更集中时，它是强大的。这些产品也是差异化或独特的 – 意味着相对没有替代特定输入 – 因此它增加了转换成本。当供应商有可能整合远期以获得高价时，供应商的力量也会增加。此外，当该行业不是供应商集团的重要客户或没有义务与销售给该行业的其他产品竞争时。

力量三：客户的议价能力

同样，客户的议价能力取决于客户对利润和需求施加压力的能力。如果买家大量购买和/或购买的产品是标准或无差异化的，则买方是强大的，这意味着他们总能找到替代供应商。如果客户从行业购买的产品构成其产品的组成部分并占其成本的很大一部分，换句话说，客户对价格更加敏感，那么客户也将变得更加强大。此外，当他们知道公司赚取的利润很低时，这为降低其采购成本创造了巨大的动力;当行业的产品对买方产品或服务的质量不重要时，客户的讨价还价就会增加。更大的威胁来自于客户向后整合并有能力自己生产产品的可能性。波特提到的另一个因素是，当客户认识到该行业的产品不能为买家省钱时，他们会对价格更加敏感。他举了一个油井测井的例子，准确的调查可以节省数千美元的钻井成本，从而影响市场价格。

力量4：替代产品的威胁

可以使用哪种替代产品代替一种产品的程度。波特强调了最值得关注的替代产品的特点，即那些受到趋势影响的产品，这些产品的性价比与行业产品相比有所提高，或者由赚取高利润的行业生产。波特还表示，当行业内的竞争加剧导致价格降低或性能提高时，替代品就会发挥作用。

力量5：现有竞争对手之间的竞争

该因素描述了行业内现有参与者之间的竞争力或强度。高度竞争限制了行业的盈利能力。塑造行业激烈竞争的因素是：（a）付款人在规模和权力上大致相等（b）行业增长缓慢，引发了市场份额争夺战（c）产品缺乏差异化和转换成本（d）因为固定成本高或产品易腐烂而降低价格的强烈意愿（e）退出行业的高壁垒（f）产能通常会大幅增加增量，以及（g）竞争对手的策略，起源和“个性”的多样性。除了强度之外，竞争发生的维度基础还反映了竞争的强度，例如价格、产品功能、支持服务、交货时间和品牌形象。竞争是在同一维度上进行，还是竞争对手汇聚在同一维度上竞争。

波特五力与企业战略的当代相关性

任何组织，尤其是那些处理公司或商业环境的组织，都意识到他们的成功取决于内部和外部因素。波特通过他的五种力量，试图强调对企业盈利能力和生存最重要或最有影响力的力量。竞争对手，新进入者，新替代品，以及供应商和买方的议价能力涵盖了商业活动的大部分方面。事实上，波特的五模型非常注重竞争战略，这是必不可少的。具体来说，五力，提到竞争，更多的是从战略的市场环境分析外力。