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EBRP | 品牌战略设计 – 组织设计

设计组织是一项复杂的工作。组织设计涉及选择如何对个人进行分组并构建他们的任务。哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯(Robert Simons)在他的文章《你的公司有多大风险?》中指出,组织设计必须考虑公司的战略、竞争环境、生命周期阶段和其他各种因素。简而言之,这是一个很好的平衡行为。

在组织的早期,组织设计很少受到关注。但随着时间的推移,随着创始人的魅力不足以管理更大的企业,问题就会出现。系统和流程变得很重要。这是通常选择功能结构的时候。一段时间后,由于集中决策,功能结构变得不足以响应市场需求。在这一点上,部门结构变得必要。但随着时间的推移,分区结构会导致封地。协调变得困难,资源被浪费,知识共享无法有效进行,盈利能力下降。此时,总部可能会接管控制权。但这会导致繁文缛节,决策速度减慢。简化组织、剥离非核心业务和消除繁文缛节的压力越来越大。简而言之,组织设计是一个动态的概念。设计应根据公司的情况而改变。

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设计能够随着时间的推移而适应的组织,有效地意味着学会调和以下各项之间的紧张关系:

  • 战略与结构:管理者必须设计组织来实施当前的战略,并允许新的想法流动,这些想法将融入明天的战略。结构决定了如何处理来自市场的信息并采取行动。因此,结构决定战略,战略以相互依存的方式决定结构。
  • 问责制和适应性:问责制是组织设计的核心。虽然人们必须对某些可衡量维度的表现负责,但不应阻止他们尝试和研究新想法。
  • 梯子和环:有效的组织结构不仅要考虑梯子(垂直层次结构),还要考虑环(水平网络)。
  • 自我利益和使命成功:人类行为是一个关键的设计变量。组织设计必须促进在员工愿望和组织需求之间取得适当平衡的行为。

任何组织结构的基本组成部分都是面向市场的单位和运营核心单位。面向市场的单位收集有关客户、竞争对手、机会和威胁的市场数据。响应能力必须推动面向市场的单元的设计。这种反应能力必须与其他地方的效率相平衡。后台职能部门的工作就是做到这一点。这些职能部门的经理负责标准化工作流程,将最佳实践应用于公司的内部运营,并通过规模经济和范围经济确保效率。稀缺资源必须在面向市场的核心单元和运营的核心单元之间最佳分配。

直到最近,组织设计基本上相当于响应能力和效率之间的权衡。信息技术 (IT) 正在以可接受的响应水平提高效率。IT 可以与客户建立非常密切的联系。

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