MGSH-EBRP | 组织结构 – 定义、决定因素、重要性和类型

2023年6月9日
EBRP研究
组织与流程

组织结构是相关职能组之间以及执行职能所需的物理因素和人员之间的一组计划关系。组织结构通常显示在组织结构图上。它通过显示谁向谁报告来显示企业中各个职位之间的权力和责任。组织结构奠定了企业沟通协调的格局。

虽然组织结构非常重要，但它本身并不是目的。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“组织本身不是目的，而是结束业务绩效和业务成果的手段。组织结构是不可或缺的手段;错误的结构会严重损害经营业绩，甚至可能破坏经营业绩。组织结构的设计必须能够实现五年、十年、十五年后的业务目标。

管理的组织功能

组织是管理层为实现某些预定目标而协调人群活动的过程。通过组织，确定和分配小组各个成员的职责，并确定职责，以便快速，准确和经济地执行必要的工作。组织过程包括以下步骤：

确定目标：- 这是组织的第一步，因为没有任何目的或目标的组织没有任何意义。必须确定组织的目的。这将有助于回答诸如为什么要建立拟议的组织以及要完成的工作性质等问题。
活动分工：- 如果小组成员要有效地集中他们的努力，就必须对组织的整体活动进行合理的划分。这将使他们能够了解对他们作为小组成员的期望，而且，这将避免重复工作。
创建和分组工作：- 将工作划分为小作业后，这些作业将分组为工作组、部门或部门。在对工作进行分组时，会考虑它们的关系和同质性。例如，与特定产品、流程、客户和区域相关的工作可以相应地归入特定组。
工作组的分配：- 为了执行不同的工作和活动组，创建了不同的部门或部门，并相应地将这些组分配给他们。在分配过程中，每个工作与部门中的其他工作建立了适当的关系。
创建管理层次结构：- 分配工作后，权力分配给在不同部门工作的员工。通过这种方式，创建了权力结构，为每个员工提供明确的位置。在这个等级制度中，委派部分权力的员工成为上级，被授权的员工被确定为下属。
建立整合机制：- 必须妥善安排建立协调系统。整合或协调可以通过适当的权威关系——横向和横向——以及通过适当组织的信息和通信系统来实现。健全的整合体系保证了目标的统一、团队精神、团队精神和高昂的士气，避免了缺乏主动性、混乱、混乱和无所作为。

组织结构的重要性

健全的组织结构可以极大地促进企业的生存连续性和稳定性。组织和组织结构的必要性和重要性可以更准确地理解在以下几点的基础上：

促进管理：健全的组织有助于执行管理职能，如计划、人员配备、指导和控制。组织不足可能导致工作和努力的重复，一些重要的业务可能会被遗漏。健全的组织通过分工、一致的授权或工作定义以及明确的权力和责任关系来促进各种管理职能的履行。
促进者增长和多样化：根据科学原则设计的健全组织可以创造有利于企业活动计划扩张和多样化的条件。它可以帮助控制各种活动，并提高企业开展更多活动的能力。
协调：组织是企业各部门之间协调的重要手段。它在各部门之间建立了明确的关系，并有助于平衡地强调各种活动。它还为协调不同部门的活动提供了沟通渠道。
技术创新的最佳利用：健全的组织结构是灵活的，可以为技术的改进提供足够的空间。它通过随着新的发展而修改权力和责任关系，促进企业的变化。
人力资源的最佳利用：健全的组织将工作与个人相匹配，反之亦然。它确保每个人都被安排在最适合的工作上。这有助于更好地利用在企业中工作的个人。
激发创造性思维：基于明确界定权力、更高责任范围、赋予人员自由裁量权、为专业工作提供的激励等的组织结构。一定会培养建设性和创造性思维的精神。这样的氛围将为员工提供展示其隐藏的创造才能的机会，从而推动企业实现更高的业务目标。
培训和发展：有效的组织有助于授权，这是培训和发展人员的重要手段。权力下放也是指挥下属的重要手段。它使他们准备好在需要时承担更多责任。

组织结构的决定因素

组织结构提供了一个基础或框架，管理人员和非管理人员在其中执行分配给他们的工作。换句话说，组织结构可以被视为执行各种功能并运行多个过程的核心要素。组织结构是由管理层有意识地设计的。但是，在设计结构时，需要考虑以下因素：

目标和战略：结构设计始于确定组织目标。没有办法在不低估组织的目的和它试图实现的目标的情况下设计一个组织的主要结构应该是什么。由于一个组织是一个以目标为导向的系统，因此其目标在设计其结构中具有决定性作用是完全合理的。目标决定了它的任务和战略。如果管理层对其战略作出重大改变，则需要修改结构以适应和支持这种变化。
环境：组织是一个系统，每个系统都有其边界。在边界之外，存在外部环境，它不仅影响组织的形成和运作，而且影响其结构。为了应对不断变化的环境，组织流程、目标和结构会随着变化而改变和制定。环境包括直接或间接影响组织运作的所有经济、社会、文化、政治、法律和技术因素。因此，组织的结构应根据环境可能发生的变化进行设计。此外，组织作为环境的一个子系统，定期与环境相互作用，以获得输入和提供输出。
技术：组织是一个社会技术系统。技术方面是指执行各种活动的方式，是组织结构的重要组成部分。由于这些活动与目标有关，因此也与技术有关。由于要执行的每项活动都需要某种技术，因此组织中用于执行不同活动的技术类型也会直接或间接地影响组织的结构。
人：组织由人组成并通过人运作。大量的人被雇用从事管理和非管理工作，并被分配各种活动，最后他们被置于权威关系中。这些人携带一些目标、价值观、观念、信念和态度，这些目标、价值观、观念、信念和态度直接反映了组织结构。因此，在设计组织结构时必须考虑到这些因素。事实上，如果任务、活动、目标和技术是围绕人而建立的，它们将获得更多意义。
规模：确定组织规模有几个标准，例如雇用人数、投资资本金额、营业额和身体能力。但是，“规模”通常用于指组织的员工或成员的数量。因此，组织可能大小取决于其员工的数量。随着组织规模的扩大，其结构自然会变得更加复杂或复杂。曾经可以由一个人处理的工作被拆分，再次拆分;在最高执行官和普通员工之间插入了新的监督层。一个组织被迫，随着其规模的扩大，重新调整职责和责任，而且往往增加新的整合单位。

各种形式的组织结构

1. 功能结构

在功能结构中，活动被分组，部门是根据要执行的指定功能创建的。与职能相关的活动被分组在一个单元中，以便为整个小组提供明确定义的方向。例如，在工业企业中，生产、财务、营销和人员等主要职能可以分为不同的部门。职能部门化是组织活动最广泛的基础。在组织结构的某个层面上，几乎每个企业都可以找到它，因为它可以更好地规划和控制企业生存和发展所依赖的关键功能。它有助于各种功能的专业化执行。

功能结构的优点如下：

根据职能和子职能组织部门更容易。
它允许对公司生存所依赖的基本功能给予平衡的权重。
它引入了专业化，从而提高了生产率和经济运营。
它确保了不同部门人员的有效利用。
它有助于培训专业管理人员而不是通才经理。
它有助于更好地协调每个部门内的活动。
它允许行政长官将权力下放给各职能主管。

功能结构的缺点如下：

每个部门只集中于与其职能有关的狭隘活动。
由于不同部门的方向不同，可能难以实现协调。
不同部门之间可能缺乏理解。不信任的气氛可能导致部门间的冲突。
如果决策涉及两个或两个以上的部门，决策就会延迟。
过度专业化可能会破坏组织中的团队合作。
职能组织在处理多元化产品线和专业项目方面可能不尽如人意。
职能专业化制约了具有全面能力的通才或管理人员的发展。

2. 部门结构

师级结构由中央总部协调的一组自治单位或师组成。例如，一家公司可能有三个部门来管理纺织品、水泥和运输。但为了协调他们的运作，某些基本服务，如企业规划、财务、法律和研发都在总部组织。这种结构在处理多种产品并在不同地理区域运营的大型公司中很受欢迎。这些产品通常是不相关的，需要对不同的功能进行不同的强调。该公司所服务的地区有其独特的问题。

在部门结构中，每个部门都是半自治的，并拥有自己的资源和设施。因此，活动、人员和设备重复或成倍增加。例如，两个部门可能有独立的营销研究部门或公共关系部门。让我们假设一家典型的公司分别有两个金属产品和水泥部门。每个部门可以根据职能部门化进行进一步的组织。

3. 基于产品的结构

基于产品的结构紧随其后的是拥有多个产品线的巨型组织。在此之下，每个主要产品或产品线都组织为一个单独的部门。它用于产品的独特特性具有重要意义并且需要专门的机器和设备以及训练有素的人员的地方。当每个产品都相对复杂并且每个产品都需要大量资金时，这是合适的。例如。水泥和航运。

基于产品的结构的优点如下：

产品部门化可以减少职能部门化下产生的协调问题。与特定产品线相关的活动集成在一起。它促进了产品的扩展和多样化。
它将个人注意力集中在每个产品线上。
它导致基于产品的物理设施专业化，从而产生经济性。
更容易评估和比较各个产品部门的性能。
它使生产问题与其他问题隔离开来。
由于每个产品经理都需要监督特定产品线的生产、销售和财务等各种职能，因此全方位高管的培训和发展范围很广。

基于产品的结构的缺点如下：

它造成人员和有形设施的重复。每个产品部门都拥有独立的设施和人员。它可能成为每个部门。高运营成本和大量投资使其不适合小公司。
企业可能很难适应技术、需求等方面的变化。虽然产品线可以很容易地添加和删除，而不会错位现有的操作。
产品部门化有时可能导致某些专业活动的协调困难，如营销、财务和会计。

4. 基于地理或领土的结构

对于在不同地区或地理区域设有办事处的服务组织，则遵循地理结构。每个区域办事处都有独立的职能部门来实现其目标。例如。印度人寿保险公司（LIC）在该国不同地区设有半自治部门。

地域划分具有以下优点：

它带来了本地运营的好处。当地经理更熟悉他们和客户的需求。他们可以快速准确地适应和响应当地情况。
公司可以更有效地满足各个地区的需求。
可以更好地关注当地客户群体，从而提高公司的形象和商誉。它确保将产品快速交付给不同地区的客户，并密集开发当地市场。
区域部门可以实现对特定地区活动的更好协调和监督，它还有助于降低运输和配送成本。

属地行政区划可能面临以下困难：

物理设施成倍增加。它导致不经济的操作。
各区域办事处之间可能存在一体化问题。他们可能会在某些领域相互竞争。
可能缺乏负责区域部门的人才。
在向位于不同地区的各部门提供集中服务方面也会出现问题。

5. 基于客户的结构

在从事为不同类别客户提供专业服务的企业中，可以遵循客户部门化。在此之下，客户是活动分组的指南。管理层在此基础上对活动进行分组，以满足明确定义的客户群体的要求。例如，一家大型汽车维修企业可以将其部门组织如下：重型车辆维修部门、汽车维修部门和踏板车服务部门。

基于客户的结构的好处如下：

客户部门化可以专注于不同类型客户的特殊需求。
它雇用具有特殊能力的人员，以满足不同的客户要求。
它导致客户更高的满意度，从而提高企业在公众中的声誉。

基于客户的结构也不是没有缺点。例如，它造成了在此基础上组织的部门与其他基础上组织的部门之间的协调困难。更加强调客户的需求可能会导致空间、设备和专业人员的利用不尽如人意。

6. 项目组织

“项目”一词可以定义为在给定的时间框架和成本结构内进行的一系列复杂的活动，这些活动是多种多样的、专业化的和技术性的。项目结构旨在处理此类活动以及现有的组织结构。

项目结构的优点如下：

项目组织专注于完成复杂的项目或任务。它可以定制以满足特定项目的要求。
项目组织提供了更大的组织灵活性;加强对项目工作的检查，确定确切的责任并更好地协调组织资源。
项目组织需要各个领域的专家。专家在处理复杂项目时会获得更高的满意度。
它有助于在不干扰组织正常活动的情况下及时完成项目。

项目组织的局限性如下：

项目结构的不确定性是由于项目经理必须与来自多个不同领域的专家打交道。专家通常有不同类型的方法和观点。
缺乏规定的组织流程，缺乏明确定义的责任，缺乏沟通渠道和衡量标准，使项目经理的工作往往更具挑战性。
项目经理必须面对一种非常不寻常的决策压力，这种压力是由于项目延迟完成而受到严厉处罚的结果。
专家的积极性可能会给项目经理带来另一个问题。此外，由于方向不同，专家之间可能经常发生冲突。

7. 矩阵结构

矩阵组织，也称为网格组织，是一种混合结构，结合了两种互补结构，即功能部门化和纯项目结构。矩阵式组织是二维结构，是纯项目结构与传统职能部门的结合。特定项目团队的成员来自职能部门，并置于项目经理的指导之下。项目经理对特定项目的成功负有全面责任。

矩阵组织的优点如下：

矩阵结构是汇集完成复杂任务或执行项目所需的各种专业技能的有效手段。
它本质上是灵活的。它可以更有效地应用于参与从小到大的项目的组织。
它激励参与该项目的人员。他们可以利用自己的能力，为项目的执行做出最大的贡献。
它有助于改善组织周围的沟通流程，因为所需的信息在垂直和水平上都进行了沟通。

矩阵结构的缺点如下：

矩阵组织违反了统一指挥的经典原则。职能部门的人员要面对项目经理和职能经理两个老板的局面。
在矩阵组织中，协调问题更为复杂，因为职能负责人对项目单位没有直接的权力，项目经理也没有对项目活动的完全权限。
矩阵组织不是一个同质和紧凑的组。纵向和横向关系的多样性可能会损害组织效率。
矩阵组织中的双重报告关系会导致纪律不严、模棱两可和角色冲突。

8. 虚拟或网络组织

虚拟组织是许多公司之间的临时网络，这些公司聚集在一起完成特定的业务。它也是网络结构。它的创建是为了利用快速变化的机会和分享技能，甚至促进进入全球市场。每个参与公司都贡献了自己最擅长的事情。

虚拟组织是由IBM、苹果、福特等大公司创建的。尽管小公司没有禁止创建此类组织。网络组织适用于所有需要高度灵活性以快速响应不断变化的环境的工作。

但是，虚拟组织可能会遇到两个问题。首先，可能缺乏对制造业务的密切控制。其次，可能会对合作伙伴的可靠性存有疑问。

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