EBRP | 什么是危机管理、危机公关？

个人、组织、政府或全球经济在任何时间点都可能面临崩溃。这可能以任何形式出现，可能破坏目前的情况，并可能导致困难的局面。这种情况通常被称为危机。因此，它被定义为一个重大的、不可预测的和令人不安的事件，令人恐惧地受到伤害。尽管危机是一种不可预测的事件形式，但它并非没有预料到。

危机是对组织的威胁，是意想不到的因素和短期风险。对于一个组织来说，危机可以说是一种异常和不寻常的情况或感知，这是组织无法控制的，也有可能影响其运营。

公司必须应对不同形式的危机。危机的一些主要形式详述如下：

1. 自然灾害： 这是关于由于一些自然发生的灾难而对组织资产的实际拆除。例如洪水、地震和火山爆发等。
2. 工业事故：在这方面，危机的发生主要是由于建筑倒塌，有毒物质释放，火灾等。
3. 产品或服务危害危机：这种类型的危机不会摧毁组织的有形资产，而是会影响公司的认知方面。产品或服务故障危机的一些例子是设备故障、系统故障和通信故障。
4. 能力：这种类型的危机是由于某些有缺陷或有缺陷的商品引起的。如果处理不当，它可能会出现与健康相关的问题。
5. 公共关系：这是组织面临的另一种认知危机。在这种情况下，公司的无形资产受到威胁。此外，这会对公司的品牌形象和品牌价值产生直接影响。除此之外，它还可能间接影响净销售额。公关危机的发生主要是由于媒体关注度低，媒体负面宣传，或者也可能是由于组织管理层的变化而引起的。
6. 法律危机：由于产品责任、健康恐慌或组织员工的任何类型的欺诈，公司可能会面临法律危机。
7. 商业或企业危机：这是组织面临的最常见和最重要的危机类型之一。这场危机的一些常见原因是需求突然短缺、竞争对手推出新的先进产品、大量客户转换、劳动力罢工、供应商罢工和敌意收购。
8. 金融危机：公司有时面临的主要危机之一是金融危机。通常，公司应对金融危机并最终失去其在市场上的地位。在这种情况下，公司见证了在市场上正常运作的资金短缺。

一些案例还指出，如果在初始阶段就发现了可能的危机，其影响将最小，或者可以在很大程度上将影响降至最低。另一方面，如果公司未能在初始阶段确定可能的危机，则可能会对组织的运营产生不利影响。即使在某些情况下，危机也会威胁到企业的生存。因此，为了使它们在市场上生存和有效运作，应该拥有卓越的危机管理技术和工具。

危机管理被简单地定义为规避或管理组织在其生命周期中可能面临的危机的系统性努力。危机管理的概念是在1980年代提出的，当时发生了大量的环境和工业灾难。为了有效地管理危机，组织应考虑对改进过程采取系统的方法，因为它对于维护公司及其品牌的声誉是必不可少的。因此，公司应该启发他们的客户了解正在发生的事情，并且在某种程度上是生存所必需的。

为了成功化解危机，组织首先需要在危机实际发生之前知道如何处理危机。有效的危机管理包括三个阶段。这三个阶段分别是危机诊断、计划-预防和适应变化。

1. 危机诊断：危机管理的第一阶段是确定危机的早期指标或迹象。对于管理者和高管来说，感知危机的警告信号是一项基本任务。如果他们成功地察觉到早期迹象，组织有责任让员工准备好以坚定的决心和勇气面对这种情况。
2. 规划：该模型中相关的第二步是关于解决危机的正确规划。一旦确定了危机，下一步就是计划如何处理危机。管理团队应立即采取行动，尽量减少其影响。此外，为了避免紧急情况，制定了相关策略并迅速做出决定。
3. 调整更改：最后一步是习惯新情况。员工有责任与变化相处，以使组织更有效地运作。同样，为了正确适应情况，评估导致组织面临危机的原因也很重要。这将防止公司犯任何错误，并将促进他们为未来的行动方案制定新的计划和战略。这一阶段也被称为危机后阶段。

除此之外，还有一种方法可以有效处理危机，通常称为企业危机管理。在这方面，各组织的管理层预测、确定、审查导致危机的问题并立即采取行动。这种方法使组织能够处理任何形式的危机。

成功危机管理的例子

为了举一个真实世界的例子，诺基亚被选中来描述一家公司实际上如何处理和管理危机。那是在2005-2006年期间，该公司被指控电池有缺陷。诺基亚过去随手机提供的电池是BL-5C。客户抱怨电池在一段时间后过热。因此，这是一场与产品相关的危机，可以称为产品或服务故障危机。然而，这种情况并没有因为产品故障而减少;它继续成为有史以来最大的公关危机之一。这场危机对公司的打击使得该公司在随后的几年中继续创下低销售额。该公司已采取早期行动，以尽量减少其影响。该公司采取的策略是简单地接受产品并更换有缺陷的电池。该公司很清楚，如果他们不这样做，他们的声誉将受到强烈影响，可能导致负面的公众关系。公司更换所有受影响电池的决定得到了回报，公司在很大程度上取得了成功。虽然公司最初失去了一些客户，但后来这一战略实施后诺基亚重新获得了客户的信心。该公司不仅有效地处理了这种情况，而且还展示了他们如何为将来发生任何此类事件做好准备。

1982年秋天，一名凶手在商店货架上的一些泰诺胶囊中添加了65毫克氰化物，造成七人死亡，其中包括一个家庭中的三人。强生公司召回并销毁了31万粒胶囊，耗资100亿美元。和蔼可亲的首席执行官詹姆斯·伯克（James Burke）出现在电视广告和新闻发布会上，向消费者通报公司的行为。防篡改包装被迅速引入，泰诺的销量迅速反弹到危机前的水平。1986年，强生公司再次遭受类似的危机，当时一名纽约妇女在服用含氰化物的泰诺胶囊后于8月<>日死亡。强生公司已经做好了准备。为了迅速而顺利地应对新的危机，它立即无限期取消了泰诺的所有电视广告，建立了免费电话热线来回答消费者的问题，并向购买泰诺胶囊的客户提供退款或换货。周末，当在一家商店发现另一瓶受污染的泰诺时，制造商只用了几分钟就发出了全国性的警告，人们不应该使用胶囊形式的药物。

当Odwalla的苹果汁被认为是大肠杆菌感染爆发的原因时，该公司损失了三分之一的市值。1996年24月，华盛顿州、加利福尼亚州、科罗拉多州和不列颠哥伦比亚省爆发的大肠杆菌被追溯到天然果汁制造商Odwalla公司生产的未经高温消毒的苹果汁。在<>小时内，奥德瓦拉与FDA和华盛顿州卫生官员进行了磋商;制定了每日新闻发布会时间表;发出宣布召回的新闻稿;表示悔恨、关注和道歉，并对任何受到其产品伤害的人承担责任;大肠杆菌中毒的详细症状;并解释了消费者应该如何处理任何受影响的产品。随后，在顾问的帮助下，Odwalla开发了有效的热工艺，在恢复生产时不会损害产品的风味。所有这些步骤都是通过与媒体的密切关系和整版报纸广告来宣传的。

玩具制造商美泰公司（Mattel Inc.）一直受到超过28次产品召回的困扰，2007年夏天，在中国出口问题中，两周内面临两次产品召回。该公司尽其所能传达信息，赢得了消费者和零售商的高度评价。尽管对这种情况感到不安，但他们对公司的回应表示赞赏。在美泰，就在联邦官员上午7点宣布召回之后，一名16名公关人员准备给40家最大媒体的记者打电话。他们告诉每个人检查他们的电子邮件，以获取概述召回的新闻稿，邀请他们参加与高管的电话会议，并安排与美泰首席执行官的电视露面或电话交谈。美泰首席执行官罗伯特·埃克特（Robert Eckert）在八月的一个星期二接受了14次电视采访，并与个别记者进行了约20次通话。截至本周末，美泰仅在美国就回应了300多个媒体询问。

百事公司（Pepsi Corporation）在1993年面临一场危机，这场危机始于声称在百事可乐的减肥罐中发现了注射器。百事可乐敦促商店在罐头和调查情况时不要将产品从货架上移除。这导致了逮捕，百事可乐公开了逮捕，然后发布了他们的第一份视频新闻，展示了生产过程，以证明这种篡改在他们的工厂内是不可能的。第二份视频新闻稿显示该男子被捕。第三份视频新闻稿显示，一家便利店的监控显示，一名妇女被发现复制篡改事件。在危机期间，该公司同时与FDA公开合作。该公司自始至终都向公众完全开放，百事可乐的每位员工都了解细节。这使得公共沟通在整个危机期间都有效。危机解决后，该公司开展了一系列特别活动，旨在感谢公众支持公司，并提供了进一步赔偿的优惠券。这个案例是如何处理其他危机情况的设计

与此同时，吉百利（Cadbury）等其他公司也面临类似的情况。它与蠕虫有关。巧克力包里有蠕虫，针对同一问题提出了一些投诉。该公司通过在新闻爆发后的两周内发起公关活动来管理这种担忧。名人代言在公司的生存中也发挥了重要作用。该活动帮助他们在3个月内恢复了消费者信心。这表明有效的危机管理实际上可以为公司提供快速有效的结果。

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