EBRP | 品牌战略计划 – 战略实施
业务战略可以描述为指导组织选择和应用资源以帮助他们获得竞争优势的计划。它更关心企业如何在特定市场中竞争。它包括有关产品选择、满足客户需求、开发/创造机会等的战略决策。简单来说，它可以定义为一个计划，说明企业/组织想要去哪里以及它设想如何到达那里。
通常，市场领导者与行业内其他参与者之间的区别在于执行战略的能力。有效的战略实施包括让人们接受、选择正确的指标并持续跟踪绩效。战略实施的大部分内容都涉及管理变革。所以涉及到的行为问题，一定不能被忽视。
有效的战略实施使公司在追求成本领先或差异化战略方面更加成功。
- 战略实施有助于公司追求成本领先战略，因为它可以帮助他们通过改善协调和控制来减少所有职能的费用。
- 管理者必须选择结构、控制和文化的组合，以带来最低的成本。
- 管理者必须持续监控其结构、控制和文化，以确保不断降低成本。
- 战略实施有助于追求差异化战略的公司，因为它有助于公司为其产品增加价值和独特性。
- 差异化战略需要广泛的产品线，导致官僚成本高昂。因此，一个有效的协调机制尤为重要。
- 为了成功实施差异化战略，公司的职能部门必须协同工作。在合作情况下，行为控制和文化比输出控制更有效，因为很难衡量不同群体在合作时的相对贡献。
- 因此，差异化者往往与成本领导者具有非常不同的文化。差异化者往往具有基于专业知识和合作的合议制或专业文化。
- 随着公司试图同时增加差异化和降低成本，战略实施变得更加复杂。这导致了结构和控制系统的新形式。
- 为了应对为许多细分市场生产许多产品的复杂性，公司可以采用产品结构。
- 要实现产品结构，公司必须首先将其产品分组为针对特定客户群的类别，并由一组经理管理。
- 来自价值链的支持活动是集中的，以保持低成本。但是，每个功能中的子组专门用于满足特定产品组的需求。
- 然后，该组织开发一个控制系统，分别检查每个产品组。这创造了一种快速发现问题区域的能力，也创造了一种对高绩效给予奖励的方法。
- 然而，奖励仍然与组织绩效密切相关，而不是与团队绩效密切相关，以确保管理人员根据需要跨部门合作。
以下是战略实施的有用指南。
- 忘掉过去： 过去的策略通常会成为障碍。所以忘却很重要。
- 我强调较低级别的承诺：组织中较低级别的人员通常对战略计划的实际效用持怀疑态度。如果不带下层员工一起去，战略实施就很困难。
- 避免过于雄心勃勃的战略：职能经理习惯于一种工作方式。他们可能无法突然适应新策略。
- 确定职责和里程碑： 必须确定每个职能必须执行的具体任务清单、具体的里程碑以及负责每个主要职能计划的个人的姓名。
- 向下沟通与向上沟通同样重要：职能和较低级别的运营经理掌握着成功实施战略的关键。职能经理的三心二意的承诺可能会阻碍为业务设定的目标。
战略实施的重要组成部分是组织结构、控制和文化。
- 战略实施的第一个组成部分是组织化结构，它将员工分配给特定任务，并指定这些任务如何链接在一起以实现竞争优势。组织结构的目的是协调和整合所有员工在公司、业务和职能层面以及跨职能和业务部门的努力，以便他们共同努力，帮助公司成功实现其战略。
- 实施的另一个组成部分是战略控制系统，该系统提供激励措施，激励员工帮助公司实现其战略。控制系统还向管理人员提供绩效反馈，以便在需要时采取纠正措施。
- 组织文化是战略实施的另一个重要组成部分，它由组织中人员共享的价值观、规范、信念和态度组成。文化指导员工之间以及与组织外部利益相关者互动的方式，因此将对组织战略的实施产生重要影响。
执行的关键是塑造人们的态度和行为。信任和承诺的文化激励人们执行商定的战略。人们的思想和心灵必须与新战略保持一致，以便他们愿意支持它，从强制执行到自愿合作。
为了建立人们的信任和承诺，Chan Kim和Renee Mauborgne强调了获得人们的支持，建立信任和创造公平竞争环境存在的感觉的重要性。只有这样，人们才会自愿合作实施战略决策。这种称为公平流程的方法有三个主要组成部分：参与、解释和期望清晰度。
- 参与意味着让个人参与战略决策，征求他们的意见，并鼓励他们批判性地审视不同人的想法和假设的优点。
- 解释意味着每个参与和受影响的人都应该理解为什么做出重要的决定是这样的。对决策背后的思想的解释使人们相信经理们已经考虑了他们的意见，并做出了符合公司整体利益的客观决策。
- 期望的明确性要求管理者清楚地说明新的游戏规则。尽管期望可能很高，但员工应该事先知道他们将受到什么标准以及失败的惩罚。当期望被明确定义时，政治博弈和偏袒就会最小化，重点就会转移到执行上。
通过围绕公平流程原则组织战略规划，可以从一开始就将执行纳入战略制定。人们将意识到妥协和牺牲对于实现组织目标是必要的。随之而来的纪律和提高的协作水平将促进战略执行。
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